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MMOGV6中的1.5.2.1 F3 應(yīng)有流程能夠識(shí)別并在需要時(shí)管理整個(gè)供應(yīng)鏈(例如：產(chǎn)能、物料流分析、勞動(dòng)力、供應(yīng)商)的瓶頸流程。在產(chǎn)出最大化的同時(shí)，確保對(duì)客戶(hù)的生產(chǎn)和交付不受到影響。
本條款與V5版相比，在供應(yīng)鏈前面增加了“整個(gè)”兩字，此用意是突出從端到端的供應(yīng)鏈整個(gè)過(guò)程。那就包括了所有層級(jí)的供應(yīng)商而不僅僅是一級(jí)供應(yīng)商，大大提高了企業(yè)的識(shí)別供應(yīng)商能力的要求。第二個(gè)變化是在“例如”里增加了“物料流分析”，這樣就完善了供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)過(guò)程中瓶頸的內(nèi)容。在當(dāng)前形勢(shì)下，由物料流產(chǎn)生的瓶頸已經(jīng)開(kāi)始在企業(yè)運(yùn)營(yíng)中占據(jù)了重要的地位。從條款來(lái)講，雖然增加了不到10個(gè)字， 其內(nèi)涵卻豐富了許多，涵蓋的過(guò)程也完整了。
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提起瓶頸，我們會(huì)想到TOC（Theory of constraints），中文譯為"瓶頸理論"，也被稱(chēng)為制約理論或約束理論，由以色列物理學(xué)家高德拉特（Eliyahu M. Goldratt）博士創(chuàng)立，與精益生產(chǎn)、六西格瑪并稱(chēng)為全球三大管理理論；其核心觀點(diǎn)為立足于企業(yè)管理系統(tǒng)，通過(guò)聚焦于瓶頸的改善，達(dá)到系統(tǒng)各環(huán)節(jié)同步、整體改善的目標(biāo)。該理論也完全適用于企業(yè)供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)管理。通過(guò)學(xué)習(xí)、領(lǐng)會(huì)和運(yùn)用該理論，運(yùn)用有關(guān)工具，找到供應(yīng)鏈瓶頸并加以解決。以提高供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)效率，降低運(yùn)營(yíng)成本。
供應(yīng)鏈管理要堅(jiān)持持續(xù)改善，要堅(jiān)持改善的有效性，就要有針對(duì)性地對(duì)制約瓶頸進(jìn)行改善。因?yàn)槌藢?duì)于瓶頸環(huán)節(jié)以外，對(duì)其他環(huán)節(jié)所進(jìn)行的改進(jìn)對(duì)整個(gè)鏈條是無(wú)明顯效益的。根據(jù)供應(yīng)鏈管理的基本原理，系統(tǒng)的整體改進(jìn)不等于各個(gè)分環(huán)節(jié)的改進(jìn)之和。供應(yīng)鏈的績(jī)效應(yīng)該以鏈條的"力量"（而不是"重量"）來(lái)衡量，這就要通過(guò)改善最薄弱環(huán)節(jié)來(lái)實(shí)現(xiàn)！
要改善瓶頸環(huán)節(jié)，首先要能夠識(shí)別瓶頸，根據(jù)約束理論，一旦識(shí)別出最薄弱的一環(huán)（即企業(yè)的"約束"），那么企業(yè)的資源就應(yīng)該用在改進(jìn)這個(gè)約束上。MMOG也特別關(guān)心對(duì)瓶頸的識(shí)別，把這一條款的權(quán)重列為了F3，并要求把如何識(shí)別整個(gè)供應(yīng)鏈瓶頸的過(guò)程形成書(shū)面化的流程。
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如何來(lái)識(shí)別瓶頸呢？供應(yīng)鏈管理人員要把生產(chǎn)能力、物料供應(yīng)、勞動(dòng)力、供應(yīng)商、運(yùn)輸和倉(cāng)儲(chǔ)能力等方面的數(shù)據(jù)收集起來(lái)。然后綜合來(lái)看，當(dāng)客戶(hù)需求最大化時(shí)（可能是預(yù)測(cè)數(shù)），這些方面的數(shù)據(jù)是否能夠滿(mǎn)足客戶(hù)的需求，不能滿(mǎn)足的環(huán)節(jié)則就是瓶頸。如果全部都能滿(mǎn)足，那么數(shù)據(jù)中最小的那個(gè)環(huán)節(jié)，有可能成為未來(lái)的瓶頸。對(duì)供應(yīng)鏈的瓶頸要進(jìn)行定期分析，時(shí)刻關(guān)注的瓶頸情況的變化。當(dāng)發(fā)現(xiàn)某個(gè)方面成為瓶頸后，要繼續(xù)深入進(jìn)行分析，要找出瓶頸的確實(shí)所在位置。如物料供應(yīng)有瓶頸，就要找出是供應(yīng)商問(wèn)題還是物流服務(wù)商問(wèn)題。如果是供應(yīng)商問(wèn)題，要找出是設(shè)備人員產(chǎn)能問(wèn)題還是供應(yīng)商的物料供應(yīng)問(wèn)題。如果是產(chǎn)能問(wèn)題，要找出是人員不足還是設(shè)備能力飽和引起的產(chǎn)能問(wèn)題。找真正的瓶頸就是要參照尋找問(wèn)題的“5W”方法，追根尋源找到真正的瓶頸所在，這是識(shí)別瓶頸的主要途徑和方法。
V工廠的供應(yīng)鏈經(jīng)理A君與部門(mén)成員一起，根據(jù)企業(yè)的供應(yīng)鏈流程，畫(huà)出了物流的流程圖，找出自家工廠與一級(jí)供應(yīng)商的瓶頸所在位置，共有18處。他們?cè)趫D上加以瓶頸標(biāo)識(shí)。貼在辦公室墻上。大家一起進(jìn)行分析，然后根據(jù)不同情況，各自領(lǐng)受解決任務(wù)，逐點(diǎn)解決。通過(guò)一年的努力，有30%的瓶頸得到了解決，有35%的瓶頸處于解決過(guò)程中。他們也發(fā)現(xiàn)，有些瓶頸的消除的確難度很大，需要高層管理者、內(nèi)部各部門(mén)和供應(yīng)商一起努力，方有可能得到解決。但他們把供應(yīng)鏈瓶頸公開(kāi)化、目視化，不失為一種識(shí)別瓶頸的有效途徑。
識(shí)別了瓶頸，就要對(duì)瓶頸環(huán)節(jié)進(jìn)行改善。改善生產(chǎn)產(chǎn)能，要讓設(shè)備在吸收他人的經(jīng)驗(yàn)上，進(jìn)行革新和改造，讓其產(chǎn)能的柔性化隨著市場(chǎng)發(fā)展不斷提高；改善勞動(dòng)力不足，要培訓(xùn)員工多技能化，要多多采用自動(dòng)化設(shè)備，V工廠供應(yīng)鏈部門(mén)采用了AGV等自動(dòng)化設(shè)備，幾年來(lái)，物流量一直在增長(zhǎng)，而人員一直控制在原有水平，而且在今后較長(zhǎng)的一段時(shí)間里，再也不會(huì)成為瓶頸；改善供應(yīng)商的產(chǎn)能，要與供應(yīng)商一起分析，找出原因和改善點(diǎn)；改善運(yùn)輸能力，要與物流服務(wù)商合作， 從提高裝載率上，改變運(yùn)輸工具上，改變運(yùn)輸路線去考慮；改善倉(cāng)儲(chǔ)能力，要進(jìn)行布局優(yōu)化，加快物料流動(dòng)，提高倉(cāng)庫(kù)的存儲(chǔ)能力。要通過(guò)一切手段和方法，盡可能地做到供應(yīng)鏈上的各類(lèi)產(chǎn)能做到最大化，以消除整個(gè)供應(yīng)鏈上的各個(gè)瓶頸。
識(shí)別了瓶頸，對(duì)那些暫時(shí)難以消除的瓶頸，要把瓶頸的影響限制在最小的范圍里。要制定消除瓶頸對(duì)客戶(hù)交付造成影響的方案。對(duì)內(nèi)外部生產(chǎn)能力不足的環(huán)節(jié)，可以通過(guò)暫時(shí)提高庫(kù)存標(biāo)準(zhǔn)，或者進(jìn)行部分外包；對(duì)勞動(dòng)力不足的環(huán)節(jié)，要通過(guò)在確保質(zhì)量的前提下，少量招聘臨時(shí)工和增加班次方法來(lái)解決；對(duì)運(yùn)輸能力不足的環(huán)節(jié)，可以考慮選擇增加有能力的服務(wù)商；對(duì)倉(cāng)儲(chǔ)能力不足，可以選擇好預(yù)備服務(wù)商和備用倉(cāng)庫(kù)。一旦發(fā)生瓶頸制約問(wèn)題，就能從容應(yīng)付。
由于企業(yè)的瓶頸對(duì)客戶(hù)會(huì)產(chǎn)生直接的影響，MMOG評(píng)審時(shí)，客戶(hù)對(duì)這一條是比較關(guān)注的。特別是發(fā)生過(guò)因瓶頸制約影響客戶(hù)生產(chǎn)的企業(yè)，審核員會(huì)特別仔細(xì)地進(jìn)行審查。只有當(dāng)他們認(rèn)為這個(gè)瓶頸已經(jīng)得到解決，而且其他瓶頸暫時(shí)不會(huì)影響客戶(hù)時(shí)，才會(huì)通過(guò)條款的評(píng)審。
