發(fā)布日期：2024-02-20瀏覽次數(shù)： 次信息來源： 天睿咨詢-顏家平
MMOGV6中的1.4.2.1 F3 機(jī)構(gòu)應(yīng)有成文的問題解決流程，包括：
a）定義應(yīng)對各種類型和規(guī)模問題的方法（如：延遲/不準(zhǔn)確的ASN，延遲/漏發(fā)的貨物，BOM錯誤）;
b）控制不合格產(chǎn)出所需的控制策略、臨時措施和相關(guān)活動；
c）根本原因分析，使用的方法，分析過程和結(jié)果；
d）實施系統(tǒng)性糾正措施，也要考慮對類似流程產(chǎn)生的影響；
e）驗證已經(jīng)實施的糾正措施的有效性；
f）評審并在必要時更新相關(guān)的文檔信息（例如：更新作業(yè)指導(dǎo)書、培訓(xùn)人員、poka-yoke防錯法）;
g）應(yīng)將吸取的教訓(xùn)用于其他相關(guān)流程。
如果客戶有關(guān)于問題解決流程的特殊要求、工具（如：8D報告、A3報告）或系統(tǒng)，機(jī)構(gòu)應(yīng)直接使用客戶要求的流程、工具或系統(tǒng)，除非客戶另行批準(zhǔn)。本條款與第五版一致，沒有修改。
供應(yīng)鏈管理中的問題解決是一個薄弱環(huán)節(jié)，能夠在這方面做得好的企業(yè)少之又少。許多企業(yè)認(rèn)為只有質(zhì)量問題才運(yùn)用工具來解決，對供應(yīng)鏈問題則采用埋怨、責(zé)怪、考核、扣分或者罰款的方式，就事論事地解決，結(jié)果問題就不斷地重復(fù)發(fā)生，反復(fù)“解決”，有的企業(yè)甚至習(xí)慣了問題的存在，認(rèn)為這就是供應(yīng)鏈部門存在的價值，否則就無所事事。有這樣的思想和情況，究其根本原因還是沒有認(rèn)識到供應(yīng)鏈在企業(yè)運(yùn)營中的重要地位和作用。
要提升供應(yīng)鏈管理水平，就要參照質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)和做法，根據(jù)供應(yīng)鏈的特點制定問題解決管理流程文件，用來指導(dǎo)供應(yīng)鏈管理人員對發(fā)生的問題進(jìn)行分析與糾正。對此，需要認(rèn)識供應(yīng)鏈運(yùn)行中發(fā)生和解決問題的幾個特點：
圖片：來源于網(wǎng)絡(luò)
一、供應(yīng)鏈?zhǔn)菑脑牧喜少忛_始到完成客戶訂單交付，是一個流程長而涉及面廣即涉及內(nèi)外部伙伴運(yùn)營的過程。每一個伙伴發(fā)生問題，每一個環(huán)節(jié)出了意外，都會造成供應(yīng)鏈的問題，都會給下游客戶帶來影響。甚至供應(yīng)商的供應(yīng)商出了問題，也會造成后面的供應(yīng)鏈斷裂。因此供應(yīng)鏈運(yùn)行風(fēng)險重重，極易出現(xiàn)這樣那樣的事故和問題。W工廠的供應(yīng)鏈辦公室以前就像作戰(zhàn)室，電話鈴聲不斷，催料聲，爭吵聲，呵斥聲交織相錯。說明問題天天有，而且沒有得到有效地解決。
二、供應(yīng)鏈?zhǔn)窃谝恢绷鲃拥摹?/span>問題的發(fā)生可能在下游客戶的工廠，而原因有可能發(fā)生在上游供應(yīng)商，也有可能發(fā)生在運(yùn)輸?shù)耐局?。在尋找問題的原因時，不能僅僅看到發(fā)生的現(xiàn)場，需要追溯到整條供應(yīng)鏈的各個環(huán)節(jié)。由于供應(yīng)鏈線路長而面又廣，要能夠追溯到供應(yīng)鏈的每一個環(huán)節(jié)并非易事，也體現(xiàn)供應(yīng)鏈管理水平。為此MMOG還專門設(shè)立了子章節(jié)，用F3條款來管理追溯性的事。
三、由于供應(yīng)鏈鏈條長，環(huán)節(jié)多，涉及面廣。因此，對供應(yīng)鏈的可能發(fā)生的問題要盡量定義清楚。至少要講清凡供應(yīng)鏈過程中發(fā)生的問題，凡屬于供應(yīng)鏈流程中的問題，都應(yīng)當(dāng)由供應(yīng)鏈部門主導(dǎo)解決。這就要求供應(yīng)鏈的管理干部具備定義問題的能力。也要求供應(yīng)鏈管理干部應(yīng)該接受質(zhì)量管理中解決問題工具的培訓(xùn)，不過因為沒有對問題解決的足夠重視，供應(yīng)鏈干部很少接受這方面的專業(yè)培訓(xùn)。當(dāng)問題出現(xiàn)時，就遇到定義困難的障礙。往往只得就事論事，問題在哪里出現(xiàn)，就定義是哪里的問題。所以，問題從一發(fā)生開始，定義就有可能是錯的。
圖片：來源于網(wǎng)絡(luò)
四、供應(yīng)鏈上的伙伴較多。各個伙伴之間的關(guān)系是由合同契約形成的關(guān)系，不是領(lǐng)導(dǎo)和被領(lǐng)導(dǎo)之間的關(guān)系。因此，問題有關(guān)方所要承擔(dān)的責(zé)任和解決問題的方式要通過合同來加以明確。即使在企業(yè)內(nèi)部，供應(yīng)鏈部門與其他部門也是合作關(guān)系。確定責(zé)任和解決問題要依照企業(yè)內(nèi)部的組織架構(gòu)和職責(zé)分工來明確和合作。既然是根據(jù)合同和職責(zé)辦理，那就一定從合同規(guī)定的條款去定義、分析和解決問題，即解決問題要站在合同的理上。這樣做才能顯示公平合理，絕不能因為企業(yè)是供應(yīng)商的客戶而可以隨意定義和處罰。
五、供應(yīng)鏈運(yùn)營過程中發(fā)生的問題有物料質(zhì)量問題，如因包裝破損引起的物品損壞等。也有類似交付延遲、庫存超標(biāo)等工作質(zhì)量問題。在編制問題解決的流程文件時，范圍要包括物料戰(zhàn)略和工作質(zhì)量的內(nèi)容，要解決的包括供應(yīng)鏈固有的個性問題。因此，在編制這個文件時，需要供應(yīng)鏈部門的員工群策群力，先要羅列出所有供應(yīng)鏈運(yùn)行中可能發(fā)生的問題，然后根據(jù)問題特點提出解決流程。不能把這樣重要的文件交給某一個員工獨自編寫。寫文件時，還要向企業(yè)的質(zhì)量部門的工程師討教，征得他們的指教和指點。這樣經(jīng)過幾番修訂，方能寫出符合要求的供應(yīng)鏈問題解決流程文件。
六、供應(yīng)鏈組織機(jī)構(gòu)里，很少有企業(yè)在供應(yīng)鏈部門設(shè)立質(zhì)量工程師這樣的崗位。因此，每一位供應(yīng)鏈的管理者、物流負(fù)責(zé)人都要接受這方面的培訓(xùn)，掌握解決供應(yīng)鏈問題的本領(lǐng)和能力，成為本職崗位上的質(zhì)量工程師。W工廠領(lǐng)導(dǎo)在廠區(qū)設(shè)立了一個問題解決區(qū)，把各部門發(fā)生的主要問題展示都集中在這個區(qū)域，每天定時開會，請各部門講解他們的問題定義、分析結(jié)果和解決措施。一方面是各部門合作解決問題，另一方面是相互交流學(xué)習(xí)解決問題的經(jīng)驗。僅僅一年，各部門在這方面收獲頗豐，供應(yīng)鏈部門的問題解決能力有了顯著提高。辦公室安靜了許多，“作戰(zhàn)室”的雅號也就自然消失了。
由此看來編寫供應(yīng)鏈問題解決流程文件并不是一件輕而易舉的事。許多企業(yè)也就采用質(zhì)量體系文件來作為供應(yīng)鏈的問題解決文件，但在具體使用時，還是需要結(jié)合供應(yīng)鏈的特點進(jìn)行操作。而MMOG審核時，主要還是看你是否有符合供應(yīng)鏈特點，能夠定義和指導(dǎo)解決供應(yīng)鏈問題的文件。
