發(fā)布日期：2024-01-02瀏覽次數(shù)： 次信息來源： 天睿咨詢-顏家平
MMOGV6中的1.3.2.3 F3 應(yīng)規(guī)定并考核內(nèi)部績效衡量指標（如：計劃達成率、報廢/返工率、勞動績效、勞動效率），制定KPI時應(yīng)考慮客戶的具體要求。條款與V5版相比，增加了“衡量”兩字。估計是與前兩條看齊。
在制造企業(yè)管理者的眼里，供應(yīng)鏈一直是為生產(chǎn)所拉動的，在日本豐田汽車的“精益生產(chǎn)”在全球普遍推廣后，這種認識更為普及。而在MMOG標準制定者的眼里，生產(chǎn)則是供應(yīng)鏈上一個增值的環(huán)節(jié)，是滿足客戶需求的必要條件之一。于是，把有關(guān)生產(chǎn)的內(nèi)容列入了標準之中，根據(jù)其重要度，賦予了F3的權(quán)重。
幾乎每個制造企業(yè)，都有關(guān)于如何組織生產(chǎn)的文件。文件會詳細規(guī)定了生產(chǎn)計劃編制的流程，勞動效率提高的途徑和方法，勞動績效的考核指標。雖然各企業(yè)文件都有，但哪個部門編制卻因各企業(yè)對供應(yīng)鏈與生產(chǎn)關(guān)系的認識不同而不一致。大多數(shù)企業(yè)都是有生產(chǎn)部門編制的，這就意味著供應(yīng)鏈是根據(jù)生產(chǎn)部門的計劃進行物流服務(wù)。有的企業(yè)是供應(yīng)鏈部門制定的，因此生產(chǎn)計劃是根據(jù)客戶需求進行制定，整個企業(yè)供應(yīng)鏈，包括生產(chǎn)都是圍繞滿足客戶交付來運轉(zhuǎn)的。無論誰編制，在流程文件上，供應(yīng)鏈管理者不需要花很大的精力，只需把企業(yè)的文件核查一遍，看看MMOG提及的內(nèi)容是否都列在里面即可。
條款應(yīng)規(guī)定并考核內(nèi)部績效衡量指標，其中包括：
1、依計劃生產(chǎn)。標準強調(diào)要按照計劃進行生產(chǎn)，而計劃的安排往往是根據(jù)客戶的訂單需求和預(yù)測來進行的，計劃的編制能力和計劃的執(zhí)行力特別重要。在安排計劃時，要根據(jù)客戶訂單、交付的時間、成品庫存的標準、產(chǎn)能和優(yōu)先權(quán)編制計劃，分成MPS（主生產(chǎn)計劃）和生產(chǎn)排程。計劃的編制，有的是由供應(yīng)鏈部門負責(zé)，有的是生產(chǎn)部門負責(zé)，有的是獨立的計劃部門負責(zé)。各個企業(yè)可以根據(jù)自身的管理特點，做出符合企業(yè)供應(yīng)鏈和生產(chǎn)特征的計劃組織安排。這里特別要強調(diào)的是計劃部門一定要有權(quán)威，必須具備指揮各生產(chǎn)車間的能力，人員必須對生產(chǎn)流程熟悉，業(yè)務(wù)能力強，這樣的部門和人員編制的生產(chǎn)計劃才會符合要求并具有權(quán)威性。
要充分利用業(yè)績考核來衡量和強化生產(chǎn)計劃的執(zhí)行力，W工廠利用每周的MPS會議來檢查生產(chǎn)計劃的執(zhí)行情況。開始時，很不理想，執(zhí)行率徘徊在80%左右。未能執(zhí)行的理由五花八門，猶如一團亂麻。A經(jīng)理使用了集團下發(fā)的工具，采用了排列法。把未執(zhí)行的原因按發(fā)生次數(shù)進行排列，先解決頭三位的因素。在與生產(chǎn)部門的共同努力下，通過半年多的時間，執(zhí)行率上升到了90%以上。在嘗到甜頭后，A經(jīng)理又與質(zhì)量、人事等部門一起，圍繞后來居上的問題，進行合作解決，又把執(zhí)行率提升到了95%。實踐說明，只要認真，只要肯學(xué)習(xí)，只要肯堅持，就會有效果。生產(chǎn)計劃執(zhí)行率的提高，極大地保障了交付的需求，要強調(diào)的是，計劃的執(zhí)行率不僅統(tǒng)計未完成的計劃，而且也統(tǒng)計并更注重超計劃的生產(chǎn)，因為超計劃的生產(chǎn)是主動行為。這也是為什么把生產(chǎn)過剩列為精益生產(chǎn)的“七大浪費”之首的原因。
2、報廢/返工率。這本應(yīng)是生產(chǎn)過程中的質(zhì)量指標。因為其對供應(yīng)鏈運行有較大的影響， 如生產(chǎn)數(shù)量、生產(chǎn)進度、物料供應(yīng)和庫存都會因此受到影響，甚至?xí)绊懙娇蛻艚桓丁MOG把它列為供應(yīng)鏈的內(nèi)部業(yè)績考核之一，是有其道理的。當這個業(yè)績指標比較差的時候，需要各部門配合，分析原因，找出問題所在，加以解決。如果問題較大時，需要成立項目組來攻關(guān)解決。只有解決了這些問題，生產(chǎn)計劃才能得以完成，勞動績效得以改善，勞動效率得以提高。
3、勞動績效是指企業(yè)對照工作目標和績效標準，采用科學(xué)的考核方式，評定員工的工作任務(wù)完成情況、員工的工作職責(zé)履行程度和員工的發(fā)展情況后，給予評價和進行獎勵或者懲處。員工勞動績效是與由工藝和質(zhì)量標準所組成的指標來對照。這些指標形成生產(chǎn)線的生產(chǎn)目標，也是生產(chǎn)計劃編制的依據(jù)。當績效指標發(fā)生問題時，也會影響供應(yīng)鏈的運行。
4、勞動效率是單位勞動投入的產(chǎn)出水平。它反映一定量勞動投入所得的有效成果。也是所有企業(yè)追求的目標，自然也是供應(yīng)鏈的主要目標。MMOG要求把勞動效率作為內(nèi)部業(yè)績指標也就理所當然了，下面有許多條款也是為了提高勞動效率而設(shè)立的。企業(yè)之間的競爭是供應(yīng)鏈的競爭，也就是供應(yīng)鏈效率的競爭。要提升勞動效率，企業(yè)要圍繞此目標開展持續(xù)改善。目前各企業(yè)以前推行精益生產(chǎn)和當今實施智能生產(chǎn)和數(shù)字化運行，都是為了持續(xù)提高勞動效率。
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條款要求制定KPI時應(yīng)考慮客戶的具體要求。說明在制定內(nèi)部績效的KPI時，不但要圍繞企業(yè)運行特點，而且同時要考慮客戶的具體要求。不同的客戶有著不同的要求，如交付的小批量，多批次；如排序上線等。這都要體現(xiàn)在企業(yè)的內(nèi)部績效考核指標里。因此，考核指標中會有單位時間的生產(chǎn)品種覆蓋率，排序符合率等相對應(yīng)的考核指標。一些企業(yè)也會采用庫存來解決客戶的具體要求，那么這個績效指標就會體現(xiàn)在產(chǎn)品庫存品種覆蓋率上。
內(nèi)部績效考核不僅僅是為了滿足客戶需求，而且是在此基礎(chǔ)上在企業(yè)內(nèi)部降本增效。因此對上述的內(nèi)部業(yè)績指標要認真做好記錄，如企業(yè)的生產(chǎn)會議，要根據(jù)會議的議題要求，做好《會議紀要》，像計劃執(zhí)行率、設(shè)備故障率等數(shù)據(jù)都要列入《會議紀要》里。生產(chǎn)線或者生產(chǎn)單元每天要記錄報廢/返工數(shù)量、勞動績效、勞動有效性等MMOG要求的相關(guān)數(shù)據(jù)，給企業(yè)的效率和產(chǎn)能提高積累數(shù)據(jù)、資料和經(jīng)驗。通過每天、每周和每月的考核，及時發(fā)現(xiàn)問題，及時進行改進，確?，F(xiàn)有的效率不變。同時，通過采納員工的合理化建議或者成立改善小組進行改善和攻關(guān)，以不斷提高內(nèi)部業(yè)績效率，逐步達到企業(yè)和供應(yīng)鏈愿景和戰(zhàn)略目標。
