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企業(yè)供應鏈變革的價值導向與基本思路

發(fā)布日期:2019-11-27瀏覽次數: 信息來源: 天睿咨詢-李志強

當前商業(yè)世界的發(fā)展趨勢中,“大者恒大、強者恒強”的行業(yè)整合趨勢成為了最大的趨勢,大多數行業(yè)要么已經完成了整合,要么已經在整合的路上。



無論好的趨勢還是壞的趨勢,趨勢就是商機。


以現在群雄混戰(zhàn)的家紡行業(yè)為例:家紡行業(yè)的格局現在依然是一盤散沙,品牌集中度比較低,全國規(guī)模以上床上用品生產企業(yè)達到在2000家左右,規(guī)模以下的企業(yè)更是多達上萬家。粗略的來計算,行業(yè)龍頭羅萊家紡市場占有率約為2.5%,其他幾家20億營收規(guī)模的排頭企業(yè),大概分別占到1%左右的市場份額。而且,幾家公司現有規(guī)模并不算大,但企業(yè)已經表現出比較明顯的增長壓力,給人的感覺是還沒有真正飛起,就已經準備“迫降”了。在充滿不確定性的商業(yè)環(huán)境中,有一點是確定的,家紡行業(yè)已經正式進入了無休止的洗牌和混戰(zhàn)的大整合期。


從行業(yè)整體發(fā)展來看,行業(yè)競爭維度普遍不高,公司沒有做出更大規(guī)模,很大層面是因為沒有真正解決企業(yè)運營效率的問題,從數據上來看,家紡企業(yè)40%-50%的產品毛利,最后剩下的凈利潤僅10%左右,行業(yè)業(yè)績普遍呈現“三升三降”,行業(yè)整體經營業(yè)績并不理想,高庫存、低周轉,導致現金流持續(xù)降低,盈利能力弱。


顯然,現在的行業(yè)態(tài)勢,對于家紡企業(yè)而言,既是機遇,也是挑戰(zhàn)。只有在眾多企業(yè)中脫穎而出,打造競爭對手在短時間內無法模仿和形成的核心能力,才能形成企業(yè)在行業(yè)內的絕對競爭優(yōu)勢。那么,企業(yè)究竟應該打造何種能力?


對傳統制造型企業(yè)來說,最重要的經營能力是組織能力、產品能力、供應鏈能力、零售能力。無論是互聯網時代還是移動互聯網時代,沒有這四大能力,企業(yè)發(fā)展都是無本之木。站在供應鏈管理的角度而言,企業(yè)運營需要通過供應端、運營端、銷售端的價值鏈協同運作,實現交付、成本、效率之間的平衡。大家都知道,“專業(yè)化分工”使得企業(yè)具備了突破邊界、不斷擴大的可能,但同時也使得企業(yè)內部產生部門壁壘,“屁股決定腦袋”的事情在哪個企業(yè)都存在。如何才能讓企業(yè)各個部門目標統一、步調一致、聚焦整體效益而輕局部指標?必然需要在各部門間架設起一座橋梁,這座橋梁就是供應鏈管理。


那么,我們需要明確并達成共識的是,什么是供應鏈?供應鏈管理應該管什么?


企業(yè)運營管理主要包括產品研發(fā)、市場營銷與銷售、供應鏈三大核心職能。研發(fā)設計是設計出好的產品來滿足市場、客戶和消費者的需要,市場營銷與銷售則是通過營銷策略和合理的渠道把產品賣給客戶和消費者,供應鏈是以較低的、合適的成本和交期生產并交付給客戶和消費者。在供過于求、信息對等的商業(yè)環(huán)境中,企業(yè)的競爭越來越多的體現為三大職能要齊頭并進,不能有明顯的短板,而在某一方面更為突出,才能使得企業(yè)在競爭中具有相對的優(yōu)勢。因此,企業(yè)競爭力實際上是三大職能相互協同、相互促進、共同發(fā)力的結果。


比如現在非常流行的爆款思維,首先我們必須設計出能足夠占領消費者心智的好產品,其次我們要能通過精準的營銷手段、快速的渠道響應銷售給消費者,當然我們還要有足夠強大的供應鏈能力能夠支持爆款的快速生產、交付和低成本。打造爆款需要有爆款供應鏈,要從戰(zhàn)略的高度認識到供應鏈職能的重要性,如果沒有足夠優(yōu)秀的供應鏈體系支撐,爆款越“爆”,企業(yè)就可能“死”得越快。


三大核心職能中,產品研發(fā)和市場營銷是局部的職能,而供應鏈是全局、系統和協同的職能。通常而言,研發(fā)只負責研發(fā)出產品,產品打樣成功以后研發(fā)就結束了,營銷只負責接到訂單(將產品賣出去),訂單接到了她的使命就完成了。從需求產生以后驅動整個供應鏈的計劃、采購、物流、生產等環(huán)節(jié),最終把產品交付給顧客的整個過程都是供應鏈。供應鏈是連接產品研發(fā)和市場營銷的橋梁,通過好的供應鏈,才能把好的產品以好的價格賣給消費者。換句話說,除了研發(fā)和營銷職能以及財務、人資、IT這些支撐性職能,其他都是供應鏈,包括我們的供應商和客戶,以及生產、采購、物流和倉儲、渠道配送等這些過程中的信息流、實物流、資金流就構成了企業(yè)的供應鏈。



以上講的都是供應鏈本身。每個企業(yè)都有自己的供應鏈,每個企業(yè)也都存在于別的企業(yè)的供應鏈中,但企業(yè)不一定都有供應鏈管理??梢哉f供應鏈是一種客觀的存在,而供應鏈管理是一種管理思維和理念。對于企業(yè)而言,非常重要的一點,無論企業(yè)有沒有供應鏈部門或者組織,都不應該用局部思維來試圖改善供應鏈績效,如果企業(yè)不能從思維上、格局上跳出部門的約束,供應鏈管理的優(yōu)化往往都將產生“二律背反”,此消彼長,難以取得較高的成就。


供應鏈管理有三大目標:客戶服務水平(穩(wěn)準快的交付、合格的交付水平,提升客戶體驗)、運營成本(精簡、優(yōu)化企業(yè)運營管理流程,提高運營效率,也可以理解為企業(yè)實現產品增值并交付到顧客手中的總成本)和資產周轉率(主要是庫存周轉率,同時還有廠房、車輛、設備、人員等的使用效率)??蛻舴账绞亲尶蛻魸M意,包括品質、成本、交期、服務、體驗等方面,運營成本和資產周轉率是讓公司股東滿意。供應鏈管理必須內外兼顧,同時實現客戶和股東的滿意,換句話說,我們要用更低的運營成本,將庫存轉化成產品,并交付給客戶,獲得客戶的滿意度。所以我們必須在思想上拔高自己的認知,站在更高的層面來認識供應鏈管理,基于總體來規(guī)劃各自部門的工作,才有可能實現。也就是說,局部優(yōu)化思維下,一個目標的實現可能是以犧牲其他指標為代價,而全局優(yōu)化思維下,三大目標是一致而統一的,這只有在全局思維下才可能同時實現。我們講的供應鏈管理思維,首先就是全局思維和系統思維。


企業(yè)供應鏈競爭力的打造在于服務、標準、平臺、柔性化、穩(wěn)定性、周轉率、智能化,以及對于市場的感知和快速響應能力。我們要打造供應鏈管理的系統性能力,首先是要通過戰(zhàn)略、組織、流程、標準、規(guī)則架構成一個具備良性發(fā)展機制的供應鏈管理體系;其次是要明確,上述競爭力要素首先要沒有明顯的短板,各方面的能力要齊頭并進,然后在某些要素上集中資源形成進一步的優(yōu)勢,才能形成競爭力;第三就是把握節(jié)奏,聚焦瓶頸,持續(xù)改善,不斷迭代,這是一個很長期的過程,短則三五年,長則十數年,實際上,很多優(yōu)秀的世界級企業(yè),比如華為、宜家、美的等這些公認的標桿企業(yè),在其漫長的經營歷程中,都在始終不懈的、不遺余力的堅持打造、維護、迭代自身的供應鏈能力。


供應鏈競爭力的打造,首先是董事會、企業(yè)高層必須認識到供應鏈管理的重要性和戰(zhàn)略意義,并且期望供應鏈管理能作為一種核心競爭力打造(真正的認可與行動,而非口頭上的重視)。其次是企業(yè)要明確自身的供應鏈戰(zhàn)略導向,制定符合企業(yè)發(fā)展要求、產品特征和市場特征的供應鏈戰(zhàn)略及策略。第三是供應鏈運營管理與優(yōu)化的事情,包括計劃、采購、生產、交付、退貨等相關的策略、流程、規(guī)則、執(zhí)行。


不管時代如何發(fā)展,供應鏈管理的本質是不變的,其本質就是要用合適的成本滿足客戶的需求。要打造基于響應客戶需求的供應鏈體系能力,主要包括商品精準企劃和管理能力、計劃協同能力、制造交付能力、訂單管理能力、采購及到貨管理能力、庫存周轉能力等,而供應鏈能力打造就是不斷的圍繞這些能力進行優(yōu)化提升,直到優(yōu)于對手,引領市場,最終成為企業(yè)的核心競爭能力。


需要指出的是,如果站在更高、更廣的層面來看待供應鏈(廣義的供應鏈管理體系),要做好供應鏈管理,需要理清楚供應鏈與產品、市場、銷售的關系,產品的策略、市場的策略、渠道的策略、銷售的策略等極大的決定了供應鏈管理的有效性。如果企業(yè)期望通過供應鏈管理達到整體管理體系更優(yōu),也需要對市場策略、產品策略、銷售策略等進行優(yōu)化調整,建立各職能策略之間的連貫性和統一性:整體策略驅動市場及銷售策略,市場銷售策略驅動相應的產品策略及供應鏈策略,供應鏈策略及產品策略又協同完善市場銷售策略。


另一方面,供應鏈人員的管理水平和專業(yè)技能尤其重要,既要具備供應鏈思維,又要具備能夠推動執(zhí)行的技能,比如用數據說話的能力,我們必須要能夠用數字告訴銷售、生產、研發(fā)、采購等,需要做什么,怎么做,為什么?為什么要控制產品?為什么要設置這樣的庫存?為什么采取這樣的策略?為什么要縮短交期?為什么要提升預測準確性?如何做?這么做了有什么好處?比如產銷協同是做好供應鏈協同一個很重要的能力和工具,但要做好產銷協同,我們就要能夠通過數據說清楚存在什么問題,應該怎么做,這么做了有什么好處,如何合理的對相關方提出更高的要求,如何帶動整個體系的逐步提升,這都需要有全局思維并具備支撐全局思維的能力。


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