豐田節(jié)約的生產(chǎn)方式教會了現(xiàn)代汽車工業(yè)如何有效地制造汽車，世界汽車工業(yè)現(xiàn)在一窩蜂地學(xué)習(xí)成為豐田汽車那樣的汽車公司。

但是學(xué)習(xí)豐田的什么？

其實(shí)我們中的每一位專家、教授、講師和經(jīng)理人，只要讀過豐田的書籍，就都知道豐田模式的目標(biāo)和遠(yuǎn)景，也就是說，我們知道要做成豐田的樣子應(yīng)該是什么樣的。但是我們中又有多少人知道，要達(dá)成這個(gè)“樣子”，應(yīng)該經(jīng)歷哪些改革之道路？需要如何的步驟？需要如何的基礎(chǔ)？

我們更多的時(shí)候是說：“我們有很多具體情況，無法做到豐田的這個(gè)樣子！”

我們先看看即使是今天的豐田，他們又是如何做的？

在過去的5年里，豐田通過渡邊捷昭為豐田節(jié)約了100億美元，保證了豐田近年來利潤額的持續(xù)上升。進(jìn)一步把豐田"成本控制"推向一個(gè)高潮，跨國汽車公司的成本戰(zhàn)正式拉開了序幕。

目前，豐田的純利潤已經(jīng)超過了"底特律三大"的總和，市場資本總額更是遠(yuǎn)勝三者，在過去的25年中，豐田的產(chǎn)量足足翻了7倍，以至于美國《商業(yè)周刊》發(fā)出"汽車行業(yè)正被日本統(tǒng)治著"這樣的驚嘆。這一切，得歸功于豐田一直推崇的精益生產(chǎn)

我們也在做精益生產(chǎn)！我們也做了看板管理！我們也作了拉動模式！

我們也作了JIT意識提升！（大家一致認(rèn)為確實(shí)需要推行JIT?。?

我們也作了拉燈、燈板與停線模式！我們也作了“一個(gè)流”！……

可是，我們的精益生產(chǎn)是如何的呢？首先需要問一下以下幾個(gè)問題：

豐田的物料包裝非常的專業(yè)化、單元化、標(biāo)準(zhǔn)化、一體化，我們的物料是不是也有過包裝問題的考慮？而現(xiàn)實(shí)是不是經(jīng)常是各有特色，奇形怪狀，標(biāo)準(zhǔn)不一？我們是不是經(jīng)常司空見慣？

豐田的物料進(jìn)廠不用檢驗(yàn)，這使得他們的物料通過率非常的高，當(dāng)然物料周轉(zhuǎn)就非常的快，也就無所謂考慮檢驗(yàn)周期和相關(guān)的扯皮了，我們的物料是否都需要檢驗(yàn)？據(jù)筆者的調(diào)查，95%以上的企業(yè)都需要檢驗(yàn)！雖然未必是全檢。但是，就這個(gè)過程就足夠制約你的2天的庫存了！ 即使在整車廠的配套廠也是一樣的，更何況是其他行業(yè)的其它工廠呢？我們都在學(xué)習(xí)豐田，檢驗(yàn)這一點(diǎn)，豐田就沒有教過你？你怎么學(xué)習(xí)？難道也能夠和豐田一樣，免檢？

每一次，當(dāng)我聽到人們介紹說“我們公司使用了看板”的時(shí)候，我都會問“你們的看板是如何計(jì)算的？是否有過丟失的情況？”得到的回答都是肯定的，“如何計(jì)算不知道，需求拉動吧；倒是，經(jīng)常丟失！”于是我就在想：“到底目的是做看板還是做別的？” 豐田今天的看板的概念，已經(jīng)完全不是專家們在書本上介紹的那個(gè)樣子了，而是燈板、電子看板、拉燈等，關(guān)鍵的是他們的信息管理系統(tǒng)非常的細(xì)致而系統(tǒng)化，各個(gè)時(shí)間點(diǎn)和數(shù)量控制的非常嚴(yán)格而準(zhǔn)確。我們的信息系統(tǒng)呢？主要是通過ERP/MRPII，不是有調(diào)查和統(tǒng)計(jì)說了嗎？80%是失敗的！筆者并不認(rèn)為軟件的失敗就是軟件的問題，其實(shí)看看我們的包裝、倉庫庫位的規(guī)劃、操作流程、填寫的單據(jù)、物料進(jìn)出貨數(shù)量的精準(zhǔn)性、輸入的準(zhǔn)確性等等，我們就不難理解，為什么很多企業(yè)ERP上線了幾年了，至今還在使用手工帳的現(xiàn)象了（而且盤點(diǎn)出現(xiàn)盈虧的時(shí)候，他們還居然更相信手工帳！這不能不說是軟件的悲哀?。?，我們更不難理解，軟件是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品，可是你不按照軟件所需要的基礎(chǔ)工作和執(zhí)行力來滿足軟件的需要，軟件的失敗怎么可能避免？軟件都失敗了，看板僅僅是一個(gè)工具，雖然我們做的非常的漂亮，但是，又怎么能夠承擔(dān)如此之重要的責(zé)任？于是，內(nèi)行的人，扼腕嘆息；外行的人呢？“這個(gè)軟件真爛！”這就是評價(jià)！即使是頂尖的軟件也照樣有過這樣的待遇！何況沒有任何品牌的看板呢？

我也經(jīng)?？吹饺藗冊谡f需求拉動，但是，由于配送能力上不去，或者說根本就無法作細(xì)化（細(xì)化到每一天的每一個(gè)小時(shí)甚至是每分鐘）的生產(chǎn)排程，再加上物料的單元化無法解決，只好明天的物料今天下午下班前準(zhǔn)備好，事先送到工位旁邊或者車間暫存區(qū)，待到使用的時(shí)候，再由操作人員走過去取用，美其名曰“物料超市”。于是車間空間問題、操作人員的走動問題、假停線問題、尾數(shù)問題等等，就都出現(xiàn)了，說起來這也是拉動啊。可是豐田的拉動，其實(shí)是真實(shí)的根據(jù)實(shí)時(shí)的需要，一個(gè)單元甚至一個(gè)一個(gè)的傳遞的，絕對不是一天一天傳遞的，由此，我們看到的很多“拉動”的企業(yè)照樣要問一個(gè)問題：“為什么我拉動了庫存還是那么高？” 并且為此還和咨詢師們爭論，直到他們將腦袋在桌子上撞上幾個(gè)包才罷休。其實(shí)答案非常簡單：“因?yàn)槟銓}庫提前一天搬到車間了！”